联想集团主席柳传志：
柳传志先生1966年毕业于西安军事电讯工程学院，高级工程师，现任联想集团有限公司主席、中华全国工商业联合会副主席、九届全国人大代表。

柳传志先生曾在国防科工委十院四所和中科院计算机所从事科学研究工作，1984年中国科学创办北京计算机新技术发展公司(联想集团前身)，柳传志先生是公司创办人之一。1986年任总经理，1989年升为总裁。香港联想于1988年创始时，柳传志先生成为香港联想主席 

。1997年北京联想与香港联想合并，柳传志先生出任联想集团主席

柳传志：“是军营塑造了我” 
 
　　1984年，已届不惑之年的柳传志率领十个同事从中科院下海创办联想公司，以实际行动响应高科技产业化的号召。20多年来，联想从小到大，经历了由计划经济向市场经济转变过程中的种种困难，从刚成立时一个默默无闻的小企业，到现在成为民族企业的排头兵，柳传志功不可没。

　　1961到1966年间在西安军事电讯工程学院学习的经历，为柳传志的一生打下了鲜明的军人作风。军校磨练出来的作风，在柳传志领导联想做大做强的过程中，起到了至关重要的作用。对于军营生涯，柳传志从不讳言：“是军营塑造了我。企业成功跟我有一定的关系，但不是全部；这一定的关系之中，跟我在军队里养成的性格又有一定的关系。”

　　在柳传志看来，领导企业跟带兵打仗有很多共同点。首先是要树立一个明确的目标，进而实现目标的过程要有强有力的执行力。从一开始成立时，柳传志就为企业定下了成为中国PC领域内最大的公司的目标，现在又提出要成为在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。他率领联想实现每一步发展目标的过程都是与脚踏实地的努力结合起来的，一旦制定下一个目标，就会不顾一切地坚决完成，要把“5%的希望变成100%的现实”。军队的战斗力与思想政治工作息息相关，柳传志也认为企业执行力的根本在于企业文化建设。他把企业文化和规章制度结合在一起，让严格的规章制度成为企业文化不可分割的一部分，同时也非常注重激励员工的斗志，营造健康积极的工作氛围，真正做到把个人的追求融入企业的长远发展当中。柳传志把联想的根文化总结为“求实进取，以人为本”，成立了专门的部门负责企业文化建设，还利用内刊、网站、各种形式的会议和文化活动持续宣传和强化联想的企业文化。时至今日，联想下属的子公司已涉及不同领域，但在企业文化建设这一点上没有丝毫变化。子公司在继承根文化基础上，结合自身特点形成了各自的文化。根文化通过影响子公司文化的形成进而影响子公司员工，二者达到了和谐的统一。

　　在联想发展壮大的过程中，柳传志曾经经历过很多困难。作为军旅企业家，坚强的意志品质是他挺过难关，取得成功的保证。他从来没有在成绩面前沾沾自喜，也不会被暂时的挫折吓倒，始终冷静地面对风险，同时又能不断与时俱进、大胆创新。联想刚成立时，由于完全不懂市场，也没有开发产品的启动资金，柳传志大胆决定先给外国企业做代理，借此学习和了解市场，而后才开发产品形成自己的品牌和技术。这就是所谓的“贸工技”的路线。正是由于对这一路线的坚决贯彻，才有了今天联想品牌的巨大影响力,联想很快适应了中国市场,并一举发展成为具有世界影响力的大公司。

 

柳传志给杨元庆的绝密信件 

 那么我心目中的年轻的领导核心应该是什么样子呢？一要有德。这个德包括了几部分内容：首先是要忠诚于联想的事业，也就是说个人利益完全服从于联想的利益。公开地讲，主要就是这一条。不公开地讲，还有一条就是能实心实意地对待前任的开拓者们—我认为这也应该属于“德”的内容之一。 
　　我喜欢有能力的年轻人。私营公司的老板喜欢有能力的人才主要是为了一个原因—能给他赚钱，有这一条就够了。而国营公司的老板除了这一条以外，当然希望在感情上要有配合。谁也不愿找个接班人，能把事做大，但和前任关系不好。开句玩笑，找对象如果对方光漂亮(相当于能力强)但不爱我，那又有什么用？

　　联想已经是一番不太小的事业了，按照预定的计划 将发展到更大。此刻不对领导核心精心加以培养，将来就一切都是空话。

　　那么我心目中的年轻的领导核心应该是什么样子呢？一要有德。这个德包括了几部分内容：首先是要忠诚于联想的事业，也就是说个人利益完全服从于联想的利益。公开地讲，主要就是这一条。不公开地讲，还有一条就是能实心实意地对待前任的开拓者们—我认为这也应该属于“德”的内容之一。在纯粹的商品社会，企业 的创业 者们把事业做大以后，交下班去应该得到一份从物质到精神的回报；而在我们的社会中，由于机制的不同则不一定能保证这一点。这就使得老一辈的人把权力抓得牢牢的，宁可耽误了事情也不愿意交班。我的责任就是平和地让老同志交班，但要保证他们的利益。另一方面，从对人的多方考核上造就一层骨干层，再从中选择经得住考验的领导核心。

　　另外，属于“才”和“德”边缘范围的内容是，年轻的领导者要凭他的无私，和他对自己的严格要求，以及对他的伙伴的大度、宽容，自己有卓越的领导能力，还能虚心地看到别人的长处，不断反省自己的不足，等等优良品质使人心服。你知道我的“大鸡”和“小鸡”的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。当然在别的国有企业 ，都是上级领导钦定企业 负责人，下面一般都是心不服的，所以领导班子很难团结。我如果不提前考虑这个问题，而像一般国有企业 一样到时候再定，也不是过不去，只不过在联想进一步发展时，可能在班子问题上留下隐患。
 

联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。 

　　办公司就是办人。小公司做事，大公司做人。 

　　　人才的培养是一个动态的、不断实践的过程，即做事——能力增长——做更大的事。 
　　→◆※　　※　　※◆← 

　　管理最重要的是“建班子、定战略、带队伍”。 

　　→◆※　　※　　※◆← 

　　宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。 

　　→◆※　　※　　※◆← 

　　我要把联想办成一个长期的企业，一个有规模的企业。为了达到这个目标，只有从制度化、从人才上、从班子上做准备。联想现在不是在培养一个人，而是在培养一层人。 

　　→◆※　　※　　※◆← 

　　第一代创业的企业家都把工作当事业来做，而一般领导者只是把自己当作职业经理人，或把工作当作谋生的手段，这就有可能出问题，也容易出问题。在基业常青的企业中，怎样让职业经理人把企业当作事业来做，是一个核心问题。 

　　→◆※　　※　　※◆← 

　　一个企业进入一个陌生领域，在制定战略时，专业知识并不重要，关键在于摸清基本规律。 

　　→◆※　　※　　※◆← 

　　立意高，才能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。 

　　→◆※　　※　　※◆← 

　　“变”是联想永远不变的主题。 

　　→◆※　　※　　※◆← 

　　经营必须吃着碗里的看着锅里的，我们的企业大多缺乏这样的意识，碰巧做好一个产品就高枕无忧，做坏了就惊慌失措。

资源与优势
深厚的产业背景，对中国企业成长管理的深刻认识与积累 
　　联想自1984成立以来，创造性适应了中国的商业环境，走通了“贸工技”的道路，在科技成果如何转化成产品，再变成钱的各个环节都积累了经验，总结出一套相对系统的"建班子、定战略、带队伍"的管理体系。在中国计划经济向市场经济转轨过程中联想控股成功了实现了企业股份制改造。 
　　联想投资的主要成员都是原联想的高层管理人员，是联想发展的建设者，有平均超过17年的管理经验。他们对于在中国环境下如何把企业做成功，以及对企业发展过程中重要环节的关键要素的认识可以帮助好的中小企业少走弯路。这些经验是联想投资为被投企业提供增值服务的基础。我们也清楚，任何成功是不能复制的，我们在帮助被投企业成长过程中强调方法论和经验的传递，同时更注意对中小企业管理经验总结与提炼，这样才会为被投企业提供更有效的帮助。 　　联想的创始人柳传志先生，亲自参加投资决策委员会，同时还在投资方向、投资标准、服务策略以及关系网络建立等方面给予直接的指导和支持。 

联想品牌的协同效应 
　　二十年来联想树立了诚信的品牌形象，尤其自1994年香港上市以后更是被海外投资人看作是中国企业中非常透明的，值得信赖的公司。联想品牌的知名度为联想投资带来了广泛的项目源，也有利于被投企业拓展业务，提高在资本市场上的声誉，同时为IPO或M&A创造比较好的条件。 

广泛的人脉资源 　　联想对于国家的贡献、在业界的地位得到了政府的高度重视和认可，使得我们与各级政府建立和维持了良好的关系和广泛的人脉。 
　　联想投资与中国科学院、联想研究院有着天然的联系，使我们能够深刻地把握技术发展趋势和行业发展趋势。 
　　联想成员企业有着上千家供应商、8000多家分销代理商、近千家紧密的行业客户，并且与国际、国内知名厂商建立了广泛的合作伙伴关系。这将为我们带来广泛而优秀的项目源，也是我们为被投企业拓展业务，提供服务的资源。被投企业将有机会分享联想集团与神州数码的本土运营经验。 
　　联想投资还聘请精英人士和专家作为顾问，他们是联想投资业务发展的重要资源。 

　　联想投资凭借多年积累的独特资源能够为被投企业提供资本以外价值。